исследование «рынок розничных платежных услуг 2021: потребитель», проведенное центром исследования финансовых технологий и цифровой экономики сколково-рэш, показало, что 58% респондентов при отмене бонусов продолжали бы точно так же пользоваться картой банка, хотя процент людей, которые выбрали этот вариант ответа, сократился по сравнению с 2014 годом — тогда так ответили 79% опрошенных. только 26% отметили, что в случае отмены кешбэка попробуют открыть карту другого банка с выгодными условиями. согласно данным этого исследования, 45% держателей карт, получающих кешбэк в деньгах, «зарабатывают» менее 300 рублей, а 26% не могут назвать/вспомнить размер начисляемого кешбэка, или не следят за ним. кроме того, согласно данным исследования большинство опрошенных — 89% — не заметили изменений в этих программах во время пандемии, хотя банки сокращали действие программ или вовсе отменяли их в 2020 году.

мы решили провести небольшой разведывательный опрос по внутренней базе aic, чтобы проверить, насколько клиенты замечают изменения условий начисления кешбэка и как эти изменения могут повлиять на их отношения с банком.

опрос проводился 11–13 апреля, анкета распространялась в социальных сетях. в опросе поучаствовал 131 человек в возрасте 18–52. среди них 62% — женщины, 38% — мужчины. большая часть респондентов живут в Москве и МО/ в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, пятая часть опрошенных в городах-миллионерах и крупных городах. около половины из них пользуются двумя банками для совершения ежедневных операций, треть — использует продукты трех и более банков, пятая часть респондентов использует один банк. вопросы в анкете были посвящены важности кешбэка для клиентов, заметности изменений в условиях начисления и их влиянию на взаимодействие клиента с банком.

большая часть опрошенных указали, что для них важны условия начисляемого кешбэка, но изменения предоставления бонусов в течение последних трех месяцев заметили только треть респондентов. из них подавляющее число людей (36 из 43) — пользователи Тинькофф, еще шестеро — Альфа-Банка, один респондент — клиент Райффайзен Банка. негативно оценили изменения в кешбэке 14 человек и 6 отметили, что это повлияло на их взаимодействие с банком: один респондент полностью отказался от оказываемых услуг, остальные сократили использование продуктов банка, но не планируют от него отказываться. четверо отметили, что изменения пока не повлияли на использование банка, но ожидают, что это может произойти. при этом отказываться от услуг банка они пока не собираются. еще 17 опрошенных оценили изменения нейтрально.

так, среди причин, которые удерживают респондентов ухода из банка, большинство отмечали надежность, а также то, что ценность кешбэка не так значительна, чтобы стать веской причиной для ухода из банка в принципе или конкретно сейчас. часть указывали на отсутствие сил, времени или желания менять финансовые привычки. некоторые респонденты указали, что ситуация в других подходящих для них банках примерно такая же, поэтому они не спешат отказываться от услуг банка, в котором заметили изменения в условиях начисления кешбэка.

результаты нашего опроса перекликаются с выводами проведенных ранее исследований и демонстрируют, что изменения в кешбэке могут заставить клиента сократить использование услуг банка, но не являются достаточной причиной для полного отказа от его продуктов. в то же время программы лояльности остаются сильным инструментом удержания клиентов, поэтому в текущей ситуации банки столкнутся с необходимостью искать новые способы поощрения клиентов, основанные не только на экономической выгоде, но и на эмоциональных вознаграждениях. так, рациональные факторы (например, стоимость обслуживания) играют роль в начале пути взаимодействия клиента с брендом, тогда по мере того, как растет продолжительность отношений, более значимой становится эмоциональная привязанность клиента к компании.

безусловно, поощрения, основанные на транзакционной активности, эффективны в формировании лояльности. но для выстраивания отношений с клиентом, необходимо внимание к его эмоциональным потребностям (персонализация, чувство причастности, ощущение значимости для бренда).

внимание к нематериальным/эмоциональным потребностям предлагает больше возможностей вовлечения в свой продукт и выстраивания долгосрочных отношений, тогда как «практичный» (рациональный) потребитель будет готов оставаться с брендом только до тех пор, пока он предлагает материальную выгоду. программы лояльности, основанные на совмещении рациональных и эмоциональных поощрений, предлагают клиентам не только в экономическую выгоду, но и удовлетворение чувства принадлежности к определенному сообществу.

поэтому в ситуации, когда банки вынуждены сокращать экономические стимулы в программах лояльности, фокус может быть смещен в сторону эмоциональной ценности — чувства причастности, удовлетворенности и т. д.

существует множество способов улучшить клиентский опыт и совершенствовать продукт, и, если говорить о бонусах — финансовое поощрение чаще проще придумать, чем эмоциональное. в aiс мы используем методологии в работе, которые позволяют вовремя реагировать на рыночные изменения и сохранять прочную связь с клиентами. один из таких подходов «дизайн-спринт». с его помощью можно сэкономить время и минимизировать риски при запуске продукта. он представляет собой быструю разработку продукта командой и его тестирование на выборке пользователей. таким образом вы сможете «заглянуть в будущее» и увидеть законченный продукт до того, как потратите значительные ресурсы на него.

сама идея спринтов возникла из Agile-методологии, и была дополнена принципами дизайн-мышления.

* от Agile — взят принцип быстрого прототипирования и тестирование решений.

* от дизайн-мышления — работа в мультидисциплинарной команде и человекоцентричность, то есть прямой контакт с клиентом в процессе создания решений.

одно из преимуществ дизайн-спринтов — использование концепции латерального мышления, которая позволяет рассмотреть проблему с разных сторон за счет смены логических точек зрения на проблему и в итоге придумать нестандартное решение. развить в себе латеральное мышление может каждый — частая практика позволит преодолеть границы прямой логики, а атмосфера на дизайн-спринтах как раз располагает к творческой и командной работе. эту методику использует школа инноваций и креативного мышления IKRA для обучения студентов навыкам применения алгоритмов, которые помогают создавать идеи и превращать их в инновационные продукты.

на дизайн-спринте тщательно отобранная команда сосредотачивается и управляет своим временем, чтобы непрерывно взаимодействовать, плавно переходя от проблемы пользователя к тестированию решения. перед очными сессиями проводятся исследования конкурентов и трендов с целью поиска лучших практик и новых концепций, а также интервью с целевой аудиторией. в процессе интервью особое внимание специалисты уделяют не только потребностям, опыту и проблемам, но также настроениям и эмоциям респондентов.

далее процесс в команде строится так, чтобы убрать отвлекающие факторы и создать творческую атмосферу для совместной работы. правильные инструменты, методики и сценарий спринта делают ее более эффективной и предсказуемой с точки зрения достижения результата. в результате дизайн-спринты помогают людям облекать идеи в форму, при этом делая акцент на потребностях пользователей, которые часто являются эмоциональными.

приведем пример использования методики латерального мышления на дизайн-спринте: задача для банка — усилить привязанность клиента, чтобы он активно пользовался услугами: тратил, копил, переводил и т. д.

генерим нестандартные идеи по нефинансовому поощрению.

схема такая: фокусировка, то есть проблема —> провокация. в конкретном случае будем использовать метод случайного входа. это поиск новых идей с помощью использования случайного слова. им хорошо пользоваться, когда нужно быстро придумать идею —> установление связи, соединяем проблему и абсурд —> идея.

пример:

фокусировка: наградить клиента за покупку —> провокация: случайное слово «ключи» —> установление связи: даем ключи за действия —> идея: Форт боярд в приложении — выполняй задания, получай ключи.

срок: 5−6 недель из них 3 дня командной работы по 6 часов.

результат: прототипы высокой детализации, отчеты по проведенным исследованиям, дорожная карта развития функционала (опционально), презентация кейса.